Un responsable de formación abre su tablero de control: las solicitudes se centran masivamente en la inteligencia artificial, pero los pedidos firmados aún se refieren a formaciones técnicas específicas y módulos regulatorios. Este desajuste entre lo que los equipos demandan y lo que la empresa realmente compra resume la tensión que atraviesa la formación profesional hoy en día.
La brecha entre prioridades declaradas y compras reales de formación
Los datos compilados por Zola a partir de fuentes Medef, France compétences, DARES y CSA/Centre Inffo documentan una discrepancia estructural. La IA y los datos son la prioridad de transformación para el 68 % de los DRH, y el 72 % de los trabajadores que utilizan IA declaran querer formarse en ello. Sin embargo, estas formaciones solo representan el 7 % de las compras reales de formación.
Por otro lado, las competencias técnicas específicas siguen siendo el primer rubro en volumen con el 24 % de las compras. Las formaciones obligatorias (QHSE, seguridad, regulatorias) constituyen el núcleo incompresible: el 84 % de las empresas las clasifican como su principal prioridad, representando el 14 % de las compras.
Se observa un esquema clásico en el terreno: el plan de desarrollo de competencias sigue estructurado en torno a la adaptación al puesto y la conformidad regulatoria, mientras que los temas de transformación (IA, datos, transición ecológica) luchan por traducirse en líneas presupuestarias. Varios actores del sector ofrecen recursos para analizar estas dinámicas, especialmente en https://www.pratiques-de-la-formation.fr/ que trata sobre las prácticas y dispositivos de formación.
Para los responsables de formación, la consecuencia es directa: arbitrar entre la conformidad regulatoria y el desarrollo de competencias estratégicas obliga a repensar la distribución del presupuesto, no simplemente a añadir un catálogo de IA como complemento.
Reforma del CPF y restricción del derecho individual a la formación
El marco regulatorio del cuenta personal de formación ha cambiado más rápido de lo que muchas empresas han podido integrar. Desde 2024, se impone un copago de 100 euros a los titulares del CPF (excepto a los desempleados). Este mecanismo ha provocado una disminución significativa de las solicitudes de formación a través del dispositivo.
El gobierno está preparando una transformación más profunda: el CPF podría pasar de ser un derecho “personal” a un derecho “profesional”, condicionado al proyecto del empleador. France compétences señala en su informe de actividad 2025 un estrechamiento global del sistema, entre topes y reorientación hacia las certificaciones inscritas en el RNCP o en el repertorio específico.
Concretamente, se observan tres efectos en el terreno:
- Los empleados que utilizaban el CPF para formaciones sin relación con su puesto (permisos, idiomas a título personal) ven su acceso limitado por el copago y los topes.
- Las empresas recuperan un palanca de co-construcción de los trayectos, ya que el aporte del empleador se convierte en un paso casi obligatorio para las formaciones costosas.
- Los organismos de formación deben reestructurar su oferta para alinearse con las certificaciones reconocidas, bajo pena de salir del perímetro elegible.
Para los equipos de RRHH, el CPF ya no es un dispositivo individual autónomo sino una herramienta a gestionar en el marco de una política de formación global.
Microlearning y anclaje: lo que muestran las tasas de finalización
Se ha hablado de microlearning durante años, pero los retornos del terreno comienzan a producir datos explotables. El barómetro ISTF 2026 confirma que los formatos cortos (menos de diez minutos por módulo) muestran tasas de finalización notablemente superiores a los trayectos largos tradicionales.
El reto no es dividir un curso de tres horas en segmentos de cinco minutos. Un módulo corto que no se integra en el flujo de trabajo permanece ignorado. Lo que marca la diferencia es el anclaje: la repetición espaciada, el recordatorio contextualizado en el momento en que el empleado lo necesita.
Las empresas que obtienen buenos resultados generalmente combinan tres elementos:
- Capsulas de microlearning accesibles en móvil, directamente relacionadas con una tarea o proceso específico del negocio.
- Secuencias de anclaje memorístico programadas a intervalos regulares (quizzes, situaciones simuladas) para combatir la curva del olvido.
- Un seguimiento por parte del manager cercano, que integra el desarrollo de competencias en los rituales de equipo en lugar de delegarlo completamente a la plataforma.
Los retornos varían en este punto: algunos equipos observan una verdadera ganancia operativa, otros ven los módulos acumularse sin una apropiación real. La diferencia radica menos en la herramienta que en la implicación de la gestión intermedia.
Presupuesto de formación 2026: internalizar o externalizar el desarrollo de competencias
Según el 4º Barómetro de la formación profesional (Lefebvre Dalloz Compétences, 2026), el 43 % de las empresas mantienen su presupuesto de formación estable y el 35 % lo aumentan. La parte de aquellas que lo reducen avanza al 22 %, es decir, 5 puntos más que en 2025. La financiación vuelve a ser la principal preocupación de los responsables de formación (64 %, un aumento de 7 puntos).
Frente a esta presión presupuestaria, la internalización de la formación gana terreno. Formar a expertos internos como formadores ocasionales cuesta menos que un proveedor externo para las competencias recurrentes. Se observa especialmente en la industria y los servicios, donde el tutoría estructurada y las comunidades de práctica reemplazan gradualmente las sesiones de catálogo.
La externalización sigue siendo pertinente para los temas de alta tecnicidad (ciberseguridad, conformidad regulatoria precisa, certificaciones de editores) o cuando el volumen de empleados a formar justifica un dispositivo llave en mano. El buen arbitraje depende de la relación entre la frecuencia de la necesidad y la disponibilidad de la experiencia interna.
Los planes de formación más efectivos en 2026 no buscan internalizar todo ni externalizar todo. Mapean las competencias críticas, identifican aquellas que pueden ser transmitidas internamente y reservan el presupuesto de proveedores para las áreas donde la experiencia externa aporta un valor que la organización no puede producir por sí sola.