Un responsable formation ouvre son tableau de bord : les demandes portent massivement sur l’intelligence artificielle, mais les bons de commande signés concernent encore des formations techniques métiers et des modules réglementaires. Ce décalage entre ce que les équipes réclament et ce que l’entreprise achète réellement résume la tension qui traverse la formation professionnelle aujourd’hui.
Le gap entre priorités affichées et achats réels de formation
Les données compilées par Zola à partir de sources Medef, France compétences, DARES et CSA/Centre Inffo documentent un écart structurel. L’IA et la data sont la priorité de transformation pour 68 % des DRH, et 72 % des actifs qui utilisent l’IA déclarent vouloir s’y former. Ces formations ne représentent pourtant que 7 % des achats réels de formation.
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En face, les compétences techniques métiers restent le premier poste en volume avec 24 % des achats. Les formations obligatoires (QHSE, sécurité, réglementaires) constituent le socle incompressible : 84 % des entreprises les classent en tête de leurs priorités, pour 14 % des achats.
On retrouve un schéma classique sur le terrain : le plan de développement des compétences reste structuré autour de l’adaptation au poste et de la conformité réglementaire, tandis que les sujets de transformation (IA, data, transition écologique) peinent à se traduire en lignes budgétaires. Plusieurs acteurs du secteur proposent des ressources pour analyser ces dynamiques, notamment sur https://www.pratiques-de-la-formation.fr/ qui traite des pratiques et dispositifs de formation.
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Pour les responsables formation, la conséquence est directe : arbitrer entre conformité réglementaire et montée en compétences stratégiques oblige à repenser la ventilation du budget, pas simplement à ajouter un catalogue IA en complément.
Réforme du CPF et resserrement du droit individuel à la formation
Le cadre réglementaire du compte personnel de formation a changé plus vite que beaucoup d’entreprises ne l’ont intégré. Depuis 2024, un reste à charge de 100 euros est imposé aux titulaires du CPF (hors demandeurs d’emploi). Ce mécanisme a provoqué une baisse significative des demandes de formation via le dispositif.
Le gouvernement prépare une transformation plus profonde : le CPF pourrait passer d’un droit « personnel » à un droit « professionnel », avec un conditionnement au projet de l’employeur. France compétences signale dans son rapport d’activité 2025 un resserrement global du système, entre plafonnements et réorientation vers les certifications inscrites au RNCP ou au répertoire spécifique.
Concrètement, on observe trois effets sur le terrain :
- Les salariés qui mobilisaient le CPF pour des formations sans lien avec leur poste (permis, langues à titre personnel) voient leur accès limité par le reste à charge et les plafonds.
- Les entreprises récupèrent un levier de co-construction des parcours, puisque l’abondement employeur devient un passage quasi obligé pour les formations coûteuses.
- Les organismes de formation doivent retravailler leur offre pour s’aligner sur les certifications reconnues, sous peine de sortir du périmètre éligible.
Pour les équipes RH, le CPF n’est plus un dispositif individuel autonome mais un outil à piloter dans le cadre d’une politique formation globale.
Microlearning et ancrage : ce que montrent les taux de complétion
On entend parler de microlearning depuis des années, mais les retours terrain commencent à produire des données exploitables. Le baromètre ISTF 2026 confirme que les formats courts (moins de dix minutes par module) affichent des taux de complétion nettement supérieurs aux parcours longs traditionnels.
L’enjeu n’est pas de découper un cours de trois heures en tranches de cinq minutes. Un module court qui ne s’intègre pas dans le flux de travail reste ignoré. Ce qui fait la différence, c’est l’ancrage : la répétition espacée, le rappel contextualisé au moment où le salarié en a besoin.
Les entreprises qui obtiennent de bons résultats combinent généralement trois éléments :
- Des capsules de microlearning accessibles sur mobile, directement liées à une tâche ou un processus métier précis.
- Des séquences d’ancrage mémoriel programmées à intervalles réguliers (quiz, mises en situation flash) pour lutter contre la courbe de l’oubli.
- Un suivi par le manager de proximité, qui intègre la montée en compétences dans les rituels d’équipe plutôt que de la déléguer entièrement à la plateforme.
Les retours varient sur ce point : certaines équipes constatent un vrai gain opérationnel, d’autres voient les modules s’accumuler sans appropriation réelle. La différence tient moins à l’outil qu’à l’implication du management intermédiaire.
Budget formation 2026 : internaliser ou externaliser la montée en compétences
Selon le 4e Baromètre de la formation professionnelle (Lefebvre Dalloz Compétences, 2026), 43 % des entreprises maintiennent leur budget formation stable et 35 % l’augmentent. La part de celles qui le réduisent progresse à 22 %, soit 5 points de plus qu’en 2025. Le financement redevient la première préoccupation des décideurs formation (64 %, en hausse de 7 points).
Face à cette pression budgétaire, l’internalisation de la formation gagne du terrain. Former des experts internes comme formateurs occasionnels coûte moins cher qu’un prestataire externe pour les compétences métiers récurrentes. On le voit notamment dans l’industrie et les services, où le tutorat structuré et les communautés de pratique remplacent progressivement les sessions catalogue.
L’externalisation garde sa pertinence pour les sujets à forte technicité (cybersécurité, conformité réglementaire pointue, certifications éditeurs) ou quand le volume de salariés à former justifie un dispositif clé en main. Le bon arbitrage dépend du ratio entre la fréquence du besoin et la disponibilité de l’expertise en interne.
Les plans de formation les plus efficaces en 2026 ne cherchent pas à tout internaliser ni à tout externaliser. Ils cartographient les compétences critiques, identifient celles qui peuvent être transmises en interne, et réservent le budget prestataire aux domaines où l’expertise externe apporte une valeur que l’organisation ne peut pas produire seule.